Boa parte das empresas que nascem hoje no Brasil são empresas familiares. Mas o que determina o seu sucesso ou fracasso?
O empreendedor inicia o seu negócio e, no momento em que percebe que precisa crescer, ao invés de iniciar um processo estruturado de seleção de colaboradores, convida seus parentes de 1° grau para cobrir uma lacuna do negócio naquele momento.
Outro cenário é que quando desejam iniciar um negócio, os idealizadores são mais propensos a trabalhar com seus parentes. Eles entendem que haverá um nível de confiança maior no negócio do que se fossem contratar pessoas de fora do círculo de convivência familiar.
De certa forma, há uma lógica nesse entendimento. Afinal, ninguém imagina que os mais próximos sejam justamente aqueles que irão gerar problemas que sequer eram cogitados.
Mas pensar dessa forma não é o suficiente.
Ao longo de 12 anos de jornada na Redde, tivemos a oportunidade de conhecer diversas empresas com gestão familiar.
Com base nessa experiência chegamos à seguinte conclusão: Não é a gestão familiar que prejudica um negócio, como muitos falam.
Existem grandes empresas hoje que sempre foram familiares e obtiveram sucesso exatamente por serem assim.
Na verdade, existem alguns fatores que podem determinar ou não o sucesso de empresas familiares. Compartilho com vocês agora a minha análise baseada na minha experiência:
Assim como diz o ditado que, “quando um não quer, dois não brigam”, quando um quer seguir uma direção e o outro deseja seguir outra direção, o resultado tende a ser catastrófico.
Isso acontece em qualquer negócio. Mas quando falamos de empresas familiares, existem vínculos que podem aflorar em determinados momentos e podem comprometer a operação do negócio e o seu sucesso.
Isso nos leva ao segundo fator.
Assim como diz o ditado: “Contas claras preserva a amizade (irmandade)”, é importante que todos tenham em mente suas funções e responsabilidades atribuídas em comum acordo.
Essa definição de papéis trará aumento de produtividade para o negócio. Também é uma medida que irá evitar muitos conflitos oriundos da ausência de definições mal sucedidas.
Neste sentido, uma solução bastante acessível para as empresas é definir as atribuições. Isto é, montar a cadeia de hierarquia e mapear os seus processos e fluxos com fins de registro dessas informações e disseminação para toda a empresa.
Essa definição de salário é algo que deve ser feito no primeiro momento em que o novo integrante chega na empresa. Afinal, se qualquer contratação é feita informando ao candidato a sua remuneração. Por que se houver convite para um novo integrante da família, ele não passará pelo mesmo rito?
Estabelecer a remuneração, metas e indicadores é algo que todo negócio deve fazer. O ideal é que ele já nasça com essa estrutura bem definida. Estabelecer objetivos e resultados-chave vai tirar a subjetividade da avaliação e consequentemente da recompensa e vai se basear em fatores tangíveis.
Se isso não for feito, as chances são grandes de que na primeira divergência sobre salário, o negócio vai ser o maior prejudicado, pois vai tirar o foco da operação para resolver conflitos internos.
E por falar em conflitos é importante você saber que todo negócio tem conflitos. O segredo para todo negócio familiar é resolver esses conflitos na raiz e de forma imediata.
O vínculo familiar, especialmente para pessoas que não possuem maturidade para conduzir o negócio, tendem a ser um fator crítico e, por vezes, pequenos problemas, quando não resolvidos com diligência, tornam-se grandes e passam a envolver brigas familiares.
Dependendo do nível de maturidade do negócio, é possível que em determinado tempo os empreendedores necessitem de uma contribuição profissional para se capacitarem para enfrentar os próximos ciclos de crescimento e de uma assessoria especializada que poderá auxiliá-los com alguns dos desafios da gestão do negócio.
Uma empresa familiar é como qualquer outra e quando todos têm a mesma visão e entendem que precisam construir determinados mecanismos de controle e organização, as chances são que o negócio irá seguir prosperando.
Moisés Nóbrega – CEO da Redde